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分公司财务管理如何加强

来源:浦东注册公司网 发布时间:2019-1-10 点击数:98

一、集权控制

(一)总部制定分公司的财会制度

财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。在分公司的管理上,财务控制是重中之重。有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐对其失去了控制。财务控制是防止公司资产外流的主要手段。在财务制度上,分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度,保证财务结构的完整性;作为总公司要充分了解分公司的经营活动、财务状况及现金流动情况,以及监控分公司各项内控制度是否及时正确的执行,总部应制定分公司的财会制度,适时反映和监督分公司的经营管理情况。这些制度主要有:“分公司财会核算、管理办法”、“费用报销标准及管理制度”、“应收账款管理办法”、“合同管理制度”、“产品定价管理制度”等。如在实际工作发生制度中未明确的会计业务,分公司需及时与总部沟通,不得擅自处理。

(二)总部委派或聘任分公司会计人员

分公司财务人员由总公司直接委派和聘任,直接对总部财务负责人负责,工资,奖金和福利待遇由总部统一管理,并统一由总公司财务部对其进行考核。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核,保证分公司财务人员胜任工作,并适时进行轮换。作为分公司会计人员既要充分发挥会计的反映与监督职能,又要发挥会计的管理职能。总部委派会计的出发点是强化监督,是要保证会计活动的合法合规和会计资料的真实完整,但作为一种管理手段和方式,其核心就是服务,要寓监督于服务中。委派的会计人员是代表总部加强对分公司的财务管理,要以搞好分公司的经营、提高经济效益为轴心,按国家财经法纪办事,主动为单位服务,当好分公司经理的参谋,为其出谋划策,提高分公司经营管理水平和经济效益。

(三)加强资金管理实行收支两条线的原则

资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液,分公司的销售收款须存入专设的银行账户中,此账户只收不付。所收货款需及时转入总部银行账户。应实行收款销售一体化的原则,坚持款货两清,杜绝先发货后收款,确实有特殊情况须报经总公司批准同意。同时,应加强费用管理,对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用,更应严格把关。有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚,经领导签字后方能予以核销。

分公司只负责支付小额、零星的经营费用。大额费用由总部支付,分公司支付的费用主要有:办公费、运杂费、差旅费、交际应酬费等。总部支付的费用主要有:物资采购费、工资、广告费、促销费、租赁费、固定资产购置等。总部根据分公司的年度预算及分公司的月份用款计划,按月向分公司拨付经营费用。分公司用于经营费用支出的存款账户,只能用于接受总公司拨款和经营费用支付,不得用于存入销售货款。

(四)在总公司之内要建立一套健全的财务信息

系统以计算机为支撑,分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报,以便总部全面了解和控制经营情况。每周要向总公司报送:“销售明细表(赊销应单独注明,单独汇总)”、“货款回收明细表”等。每月要向总部报送“月度会计报表”、“银行存款余额调节表”、“经营费用明细表”、“存货盘点表”、“应收账款账期分析表(含可能坏账百分比及可能之坏账)”、“销售收入、经营费用最新预测表(滚动预算)”等。同时对主要问题和重要事项予以文字说明。根据各分公司每月传递的信息,总部财务应做出灵敏反映,不断做出最新的财务预计,使预算成为滚动的,真正达到控制实际的作用。

(五)加强存货管理

财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备,结合当时的市场供求情况,制定出合理的库存量,并定期对存货进行清查,边清查边处理。对积压的物资,要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。对残缺的物资,要积极修复或回收,以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。

(六)加强价格管理

扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润,是每一个驻外分公司的经营目标。但是,在价格管理上,财务人员不能一成不变。应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素,协助领导做好价格的制定工作,对不同提货类型的客户实行不同的价格水平,从而使分公司形成合理的利润空间。

(七)定期审计

对分公司是否正确执行各项规章制度以及所取得的经济效益是否真实,要定期对分公司进行严格仔细的审计。在公司不断扩张,分公司各项工作未完全步入正轨前,总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证,账表、费用支出的控制、价格执行情况、货款回收情况以及各项销售制度的执行情况进行一次审计,提出审计报告,待分公司各项工作完全步入正轨后,可半年审计一次。

二、分权管理

分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度,视每个分公司为一个独立的责任中心,通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是:合理储存货物;扩大销售收入;及时收回货款;严格控制费用。其中销售与费用是重点,可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。

(一)制定切实可达的销售及费用责任预算

每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算,以这些预算为目标,衡量其绩效。预算数额应依实际可达的水平予以设立,并需分公司经理认可,由总部平衡、批准。

(二)主要责任预算指标

主要责任预算指标有:分月、季的年度销售预算存货定额;存货周转天数应收账款(赊账)限额;应收账款周转天数分月、季的可控经营费用预算;销售收入费用率。通过制定切实可达的上述指标,并根据实际经营情况,将有关预算指标换算成弹性的预算指标,与实际比较,基本可衡量出分公司的经营绩效。


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